機械前線，全國機械微教育領導者
夢想（xiǎng）是美好的，現實卻很殘酷。如果小公司，特別是處於創業初期的小公司，生搬硬套大公司的管理模式，不（bú）僅僅會失去（qù）小公（gōng）司的（de）靈活，還有可能患上大公司病。這樣的小公司未老先衰（shuāi），到最後夢想破（pò）碎、遠離初心（xīn）也就必然的。
小公（gōng）司需要的是適（shì）合自己現階段（duàn）發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式（shì）。
小公司雖小，但是“麻雀雖小，五髒（zāng）俱全”，各種（zhǒng）組織架構全有。而且，小公司很容易就犯大企（qǐ）業病，這是一個非常普遍的現象（xiàng）！
特征之一：不賺錢的員工太（tài）多
公司經營的最核心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常經營和（hé）長遠發展（zhǎn）；如果一個公司始（shǐ）終是虧損，或（huò）者不賺錢，那就與公司成立的初衷偏離（lí）了。
公司員工（gōng）分成兩（liǎng）大（dà）類：賺錢的員（yuán）工和不賺錢的（de）員工（gōng）。
賺錢的員工（gōng）主要是指我們的營銷人員和研發人員，他們屬（shǔ）於具體職能部門，為公司創造直接的效益（yì）（尤其是營銷人（rén）員（yuán））。
不賺錢的員工主要是指我們的平台人員，包括行政、人事、財務、後（hòu）勤等，他（tā）們為“前線士兵”保駕護航，提（tí）供後勤保障支持，他們屬於成本開支的部分。
每（měi）個（gè）公司都需（xū）要（yào）有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在（zài）一個比較合（hé）理的比例水平上。尤其是：公司必須（xū）保證賺錢的員工比例高於不賺錢的員（yuán）工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的！
我們的很多公司往（wǎng）往在不經意間，就發現自（zì）己公司裏麵，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工（gōng）比例越來越低，直至某天發現公（gōng）司經營入不（bú）敷出了！
而且，在那種時候，我們的公司（sī）老總還會（huì）發現兩（liǎng）個奇怪的現象（xiàng）：
每個平台人員（不賺錢的員工）的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任（rèn）何一個平台人員，公（gōng）司都運轉不（bú）下去；反倒是賺錢（qián）的員工（營銷人員和研發人員）隨時可以替代。
乍一看（kàn），公司員工很多，人才到處都是；真正到（dào）了賺錢的時候，需（xū）要的時候，結果一個頂上來的員工都（dōu）沒有！
這個時候，其實就是我們的（de）小公司，已經陷入到“大（dà）企業病”裏麵去了！提倡企業通過統一的銷售業績和目標將企業各部門整理在一（yī）條線（xiàn）上，全員為銷售努力，提升每一個員工的銷售參與（yǔ）感。
特征之二：管理過頭
小公司，生存第一，發展第二；首（shǒu）先（xiān）要保證（zhèng）自己能夠生存下（xià）來，有生存下來的資本，而不是如同大（dà）企業一樣，一（yī）天到晚談（tán）論加（jiā）強內部管理、強化組織架（jià）構等。
大企業信奉“管理出效益”，我們的很多中（zhōng）小型（xíng）公司老總和領導（dǎo）層，要麽是從（cóng）大企業出（chū）來的，要麽是盲目崇拜“大（dà）企業的管（guǎn）理模式”，所以在日常經（jīng）營過程中，也是照搬大（dà）企業的“管理運作模式”，強化內部管理。
比如讓（ràng）營（yíng）銷人員每天都在填寫各（gè）種報表，參加各種（zhǒng）培訓考試，使得（dé）營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營（yíng）銷工作，最後到了月底，業績慘淡（dàn）得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質太差，培訓不到位，管理還需大力加強（qiáng）。最後，公司進入死（sǐ）循環！再比如：讓研發人員天天早晚開例會，隨時（shí）參加各種探討會或者（zhě）交流會，溝通學習心得體會或者管理經驗，最（zuì）後將我們的研發人員變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學習最新管理經驗。
諸如此類，皆是（shì）小公司“管理過頭”的表（biǎo）現。表麵上是看，這是小公司在虛心學習大企業（yè）的“成熟管理模（mó）式”，實質上是自己害了自己。小公司（sī）需要的是（shì）適合自己現階段發展所需的管（guǎn）理模式，而不是千篇（piān）一律照搬大企業的管理模式。管理（lǐ）過頭，比沒有管理更可怕！主張依據數據為基礎，建立管理者和執行者新的對話方式，加速（sù）淘汰傳統的指揮方法。
特征之三：流程繁瑣複雜（zá）
小公司最大的缺陷是“小”，沒有（yǒu）足夠大（dà）的實力（lì）和（hé）資本；小公（gōng）司最大的優勢也是“小”，“船小好調頭”，反應（yīng）快捷、響應及時，這是大企（qǐ）業難（nán）以做到的。
然而（ér），在現實社會中，我們很多小公司違（wéi）背、拋棄了自己“小”的優勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應該做（zuò）的繁瑣複雜的流程（chéng）來應對市場，經營自己的公司。這是最可惜又可悲的事情，然而卻在我們的很多小公司身上演繹得淋漓盡致。
曾接觸過一中小型公司，該公司在流程擬製和（hé）下發方麵，做出了讓人哭笑（xiào）不得的事情：公司基本上每天都（dōu）在（zài）下發最新的流程、製度、文件，而且要求員工學習（xí）、考核；公司半年下來，累計的流程類文件達（dá）到200多個，厚達（dá）500頁A4紙。最後，員工也不知道該如（rú）何“遵守”公司製度了，因為實在是（shì）太多了，而且沒有任何重點突出！
小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣複雜起來，就代表著小公（gōng）司喪失了（le）競爭（zhēng）市場的最大依仗（zhàng），公司員工的大（dà）部分時間都將消耗在這些“內部流（liú）程（chéng）”中，而（ér）不是贏得市場，贏得回報！利用CRM科學有效（xiào）的（de）流程化管理有主於提升團隊協作力（lì），更好的發揮每一個環節的、每一個崗（gǎng）位的潛在能量。
小公司的流程繁瑣複雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平台人員太多（duō），不賺錢的員工太多，“人浮於事”；這些不賺錢的員工（gōng）太（tài）多了，他們也必須想法設法體現自己的價值（zhí），那麽就（jiù）必然要擬製這樣那樣的規章製度，從而彰顯自己的價（jià）值，至於這些規章製度是否有利於營銷、有利於公（gōng）司發展，則不在他們考慮之中了（le）。
特征之四：多（duō）元化（huà）的誘惑
曾接（jiē）觸過一些（xiē）軟件公司（sī），公司規模都很小。但是，這些小公司的“誌向”都不小，軟件研發人員一（yī）共才3、5個，就敢做所有類型的管理軟件，不管是財（cái）務管理軟件，還是人事管理軟件，或者是商場超市管理軟件，還是酒店管理軟件……隻要是客戶提出來的“需求”，他們都能（néng）“完成”！
這種情況在各（gè）個行業都很普及。小公司，“大能（néng）量”，什（shí）麽都敢（gǎn）做，什麽（me）都去做。事實（shí）上，這些公司由於沒有聚焦資源，沒有自己的核心（xīn）價值，所以在市場競爭中很容易破（pò）產、倒閉。俗話說“前車之鑒、後（hòu）世之師（shī）”，但是（shì）在（zài）現實中，還是有（yǒu）太多（duō）的中（zhōng）小型公司（sī），承受不起這種多元化的誘（yòu）惑，深深的陷入進去。
小公司就是小公（gōng）司，小公司應該有“大誌向（xiàng）”，但是絕對不能立即犯“大企業病”，尤其是犯了大企業病還不知情，還（hái）自以為了不起，這樣就更（gèng）加可怕
